Juan Luis Gutiérrez, alumno del Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias del Trabajo de Cádiz realizó la siguiente entrevista a Cristian Uriel, Jefe de Compensaciones y TI de RRHH en Correo Oficial de la República Argentina S.A. y Docente e investigador en la Universidad Nacional de Quilmes y en la Universidad de Buenos Aires.

Por Juan Luis Gutiérrez  

Entrevista a Cristian Uriel

Este profesional dedicado al trabajo de Recursos Humanos nos brindó su tiempo para comentarnos sobre las actividades  que lleva adelante desde el área de Compensaciones, su pasión por la docencia y, también, para compartir con nuestros lectores sus experiencias a lo largo de más de quince años de dedicación. Apasionado de su profesión, Uriel explica que, “en Relaciones del Trabajo tenés la mirada del hombre, y para poder abordar la problemática y los conflictos que subyacen en las relaciones laborales en general hay que mirar desde distintas disciplinas”.

Juan Luis Gutiérrez: ¿Qué aspectos considera que influyeron en su decisión de dedicarse como profesional en Relaciones del Trabajo?

Cristian Uriel: Cuando terminé el colegio secundario me inscribí en la licenciatura de Administración de Empresas. Al tiempo me comenzó a interesar esta carrera y me explicaron que tenía distintas materias, tales como derecho, psicología y sociología del trabajo, es decir, una carrera interdisciplinaria que no solamente se iba a basar en números y estadística. Además, mi padre era sindicalista y eso también influyó en mi elección.

J.L.G: ¿Qué le diría a una persona que está a punto de comenzar a estudiar la Licenciatura en Relaciones del Trabajo?

C.U: Cuando yo comencé a estudiar lo hice en la Universidad de Buenos Aires. En aquel momento no se me presentó la inquietud de estudiar en una universidad privada aunque sabía de la existencia de la carrera de Recursos Humanos en dichas universidades. Allí me enteré la diferencia que había entre Relaciones del Trabajo en la Universidad de Buenos Aires y  Recursos Humanos en una universidad privada. La propuesta de la carrera de Relaciones de Trabajo es desde una visión de todos los actores que confluyen en el mundo del trabajo; es decir, Estado, empresas y sindicatos, mientras que en las universidades privadas se focalizan básicamente en profesionales para el área de Recursos Humanos de las empresas. En cambio la carrera de Relaciones del Trabajo es mucho más abarcativa y a uno le permite trabajar con una visión más amplia. Respecto de la elección, es una carrera de la que hablo con mucha fascinación. Es una profesión interdisciplinaria, y si le gusta la psicología, el derecho o la economía, como es mi caso en particular, pues bienvenidos a esta carrera.

J.L.G: ¿Qué fue lo que lo llevó a dedicarse específicamente en el área de Compensaciones?

C.U: Se dio como un proceso natural. Yo colaboraba en la cátedra de Psicología del Trabajo en el año 1997 y una docente de la materia se desempeñaba en el Correo Argentino y estaba necesitando alguien de su confianza para llevar adelante un proceso de profundos cambios en la empresa ya que recientemente el grupo Macri se había hecho cargo del mismo.

Tuve la oportunidad de trabajar un año y medio en administración de personal y liquidación de haberes del personal fuera de convenio. Estoy hablando de una dotación de dos mil personas que estaban fuera del convenio y otras 16 mil que estaban dentro del mismo. En aquel momento no existía un área de compensaciones y el gerente me ofreció la posibilidad de conformar un Área de Remuneraciones y Beneficios, por lo que empecé a capacitarme en el tema de compensaciones.

Ellos me dieron la posibilidad de capacitarme en el  análisis y evaluación de puestos del sistema Hay, un sistema internacional probado a nivel de grandes empresas, así como también en todo lo que tenga que ver con administración de compensaciones en general. Al mismo tiempo participé en una comisión de trabajo donde nos reuníamos colegas vinculados al área de compensaciones de distintas empresas. En ésta comisión compartíamos experiencias, ganas de llevar adelante proyectos, iniciativas e investigaciones vinculadas con la problemática, lo que me sirvió mucho para aprender.

J.L.G: Suponiendo que el lector de ésta nota es un nuevo alumno de los cursos que dicta en la Universidad de Buenos Aires: ¿Cuál es la definición de compensaciones que brindaría?

C.U: Las compensaciones son las distintas modalidades de pago, llámese salarios, beneficios, incentivos o premios, que reciben los empleados por parte de las empresas, como forma de retribución por el trabajo que llevan adelante. La ley de contrato de trabajo desde el aspecto legal nos dice que sueldo es la contraprestación que recibe el trabajador como consecuencia de un contrato de trabajo. La finalidad del área de compensaciones es por un lado poder lograr el principio de equidad interna dentro de la organización, esto tiene que ver con pagar salarios similares a puestos de similar importancia relativa en el sentido de justicia. Esta equidad interna la logro a partir de la implementación de la descripción y la evaluación de puestos. Por otra parte el área  también tiene como objetivo el principio de equidad externa, que tiene que ver con estar alineado, o si se quiere con ser competitivo respecto al mercado de trabajo en el que se desenvuelve la empresa. Esto va a permitir atraer, fidelizar y motivar el talento y la gente que necesita la empresa para poder funcionar y cumplir con sus objetivos de negocios.

J.L.G: ¿Las compensaciones se centran sólo en el aspecto monetario o también en las nuevas áreas de las empresas como ser las de Responsabilidad Social Interna o Responsabilidad Social Empresarial?

Por un lado tenemos el salario base,  por otro, podemos tener remuneraciones variables, unidas a determinados resultados y cumplimiento de metas y objetivos por parte de las personas. Por último tenemos los beneficios que muchas veces van más allá del puesto y de las tareas que desarrollan la personas ya que existen por el sólo hecho de pertenecer a la organización. Las retribuciones monetarias más las retribuciones no monetarias, vinculadas en este caso con los beneficios, que pueden ser cuantificables o no, monetarios o no, se denomina compensación total. Si a esta compensación total le agrego los factores de clima laboral, es decir, el ambiente de trabajo, y le agrego los planes de capacitación y desarrollo que deberían desarrollar las organizaciones en pos de las mejoras continuas, de ser más eficientes en los procesos que se llevan adelante y de establecer por qué no, un plan de carrera al personal, eso se denomina hoy compensación integral. Es más abarcativo que las retribuciones monetarias o no monetarias y tiene que ver con el buscar cierto compromiso emocional por parte de los empleados para poder reforzar esta idea de poder atraer, fidelizar  y motivar al talento que necesitan.

J.L.G: ¿Cómo se realiza la medición del salario que percibe una persona en un determinado puesto?

C.U: Cuando llevamos adelante la implementación de un sistema de remuneraciones lo hacemos precisamente para poder establecer los diferentes salarios a los distintos puestos de una organización. Esto está íntimamente ligado a la evaluación de los puestos. Recién mencionaba el sistema Hay,  que es un sistema analítico de evaluación de puestos y es cuantitativo porque otorga un puntaje a cada puesto dentro de la empresa.

El sistema Hay es un sistema en particular, existen otros sistemas de evaluación de puestos analíticos de otras consultoras que se dedican a compensaciones y que los ofrecen al mercado. El más reconocido es el Hay. También encontramos otros sistemas de evaluación de puestos que son más sencillos pero que no son analíticos ni cuantitativos, como por ejemplo los de agrupación por categorías. Estos los utilizan generalmente en los convenios colectivos de trabajo para establecer el orden y categoría de los puestos y encasillarlos en esta categoría predefinida a cada sector o actividad. Por otro lado también está el sistema de ranking simple que se utiliza para elaborar un ranking de acuerdo al nivel de importancia de los puestos de la organización desde el más importante hasta el menos importante. Son sistemas no analíticos y más subjetivos que pueden ser aplicados fácilmente y con menores costos que los analíticos porque no requieren de expertos para la implementación del sistema y muchas veces se utilizan en PyMEs.

J.L.G: Usted se ha especializado también en Tecnologías de la Información de Recursos Humanos. ¿Qué tareas desarrolla desde éste ámbito?

C.U: En mi caso en particular lo que realizo es la implementación,  mantenimiento y desarrollo de proyectos e iniciativas vinculadas con sistemas de información de recursos humanos aplicados a las distintas áreas de recursos humanos como ser empleos, selección, capacitación, compensaciones, relaciones laborales, administración de personal, liquidación de haberes y demás.

Hoy por hoy contamos con dos sistemas fuertes en la Empresa: Denarius, que es el que liquida sueldos y  SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), que es el sistema de gestión de recursos humanos y lo que hace es brindar una plataforma tecnológica para el desarrollo de los procesos soft de recursos humanos como capacitación y desarrollo, o reclutamiento y selección.  Denarius interfasea con SAP porque tiene las novedades de los días trabajados, los días de licencia del personal para procesar y liquidar los haberes. Tanto en SAP como Denarius siempre aparecen aspectos a mejorar. Hay cuestiones que deben ser actualizadas porque surge una nueva ley o resolución de parte del gobierno, de los organismos que regulan la actividad o de la propia empresa. Yo interactúo con las áreas y funciono como referente de Recursos Humanos frente a Sistemas. Cualquier pedido vinculado con sistemas de información de parte de la dirección de recursos humanos de la empresa pasa por mi área.

J.L.G: ¿Cómo se aplican las Relaciones del Trabajo en el turismo, teniendo en cuenta la gran cantidad de empresas familiares que hay en este rubro?

C.U: Esta relación con la industria de la hospitalidad viene de la Universidad Nacional de Quilmes, donde hace dos años y medio me desempeño como docente de Recursos Humanos. Tuve la oportunidad de unirme con otros docentes y con el director de la carrera de Administración Hotelera de esta universidad para llevar adelante un proyecto de investigación que tiene que ver con la gestión del capital humano en las mipymes de alojamiento turístico en la ciudad de Buenos Aires. Nos interesó la temática porque queríamos corroborar qué se hace en materia de gestión de capital humano en empresas familiares donde, en general, te encontrás con cuatro o cinco empleados que en realidad son familiares. El punto de partida de la investigación era conocer y saber qué prácticas son llevadas adelante por las mipymes de alojamiento turístico en el ámbito de la ciudad de Buenos Aires. Esto incluye hoteles de una, dos y tres estrellas y para-hoteleros. La idea es corroborar o no lo que se hace, si es que hacen algún tipo de gestión. Decidimos encarar este proyecto y focalizar sobre todo en aquellas políticas o prácticas de gestión del capital humano aplicadas directamente a las personas.

J.L.G: Dentro de su amplia lista de actividades también participa de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA), ¿qué gestiones lleva a cabo desde allí?

C.U: A nivel institución participan en ADRHA profesionales de recursos humanos. En mi comisión, que es la de compensaciones somos profesionales del área que intercambiamos experiencias, conocimientos en relación a la temática, preocupaciones y problemáticas en común. Llevamos adelante actividades de capacitación y el año pasado llevamos a cabo el Primer Encuentro de Compensaciones y Beneficios junto con la Universidad de Buenos Aires. Este año tuve la oportunidad de organizar desde la carrera de Relaciones de Trabajo y la secretaría de Extensión el segundo encuentro.

J.L.G: ¿Qué otro tipo de actividades desarrollan desde ADRHA?

C.U: En noviembre de 2012 llevamos adelante la presentación de los resultados de una encuesta sobre solapamiento salarial entre el personal dentro y fuera del convenio. Técnicamente la problemática de solapamiento es esto que viene sucediendo en los últimos siete u ocho años donde se otorgan incrementos salariales más altos al personal que está dentro del convenio que al que está por fuera del mismo. A la larga esto produjo un solapamiento en las distintas categorías laborales, es decir que nos encontramos con un jefe que gana lo mismo o menos que su empleado. El estudio lo encaramos desde el punto de vista de saber qué nivel logrado de problemática actual tiene el tema, el cual lamentablemente se está acrecentando y por otro lado qué acciones llevan adelante las empresas para mitigar ese solapamiento. Fruto de esta investigación que llevamos adelante desde la comisión de compensaciones de ADRHA junto con Mercer, presentamos los resultados a las empresas que participaron de la encuesta, a los socios de ADRHA y a clientes de Mercer.

Puede suceder que en una misma empresa haya más de un sindicato,  porque las empresas hoy tienen multi-negocios y a cada uno de ellos le corresponde un sector de actividad diferente. Básicamente, el personal dentro del convenio es aquel que lleva adelante tareas o desempeña puestos que figuran como encuadrados dentro del convenio de trabajo y por lo tanto se manejan con una escala salarial fijada por éste.

Hay algunos convenios que son más abarcativos como es el caso de Bancarios, donde llegan incluso al nivel de gerente de sucursal, mientras que hay otros donde los niveles gerenciales o ciertos niveles de jefatura no se encuentran dentro del convenio. Esto depende de cada sindicato en particular y de lo que establece cada convenio colectivo. En líneas generales están excluyendo a personal directivo como ser gerentes o directores y a personal que maneje o tenga asignadas tareas de tipo confidencial.

J.L.G: ¿Qué acciones se llevan adelante para solucionar este solapamiento?

 C.U: Las acciones que vienen desarrollando las empresas son múltiples. En los últimos años hemos visto que se ha incrementado la cantidad de empresas que han otorgado el mismo incremento salarial al personal que está dentro y fuera del convenio. También hemos visto otras empresas que estuvieron más enfocadas a reforzar la comunicación con el personal que está fuera de convenio, haciendo hincapié en determinados beneficios que ellos tienen y que si estuviesen dentro del mismo no podrían tener, como por ejemplo una obra social en particular.

Otras acciones tienen que ver con el hecho de ampliar elegibles para la participación del programa de bono anual o de remuneración variable, donde si hasta el momento no eras elegible por la posición que ocupabas, ahora lo pueden hacer y tienen la posibilidad de ganar uno, dos o tres sueldos extras al año en función de ese cumplimiento de metas u objetivos.

J.L.G:¿Considera que a lo largo de su carrera profesional ha podido cumplir los objetivos que se ha planteado?

C.U: En los últimos años he logrado muchas cosas. Una de ellas fue llevar adelante el primer Encuentro de Compensaciones en la Universidad de Buenos Aires, donde por primera vez se propició un ámbito para la actualización y el debate de esta área. Uno renueva permanentemente los sueños y desafíos. Ahora además de pensar en darle continuidad a los Encuentros de Compensaciones y Beneficios en el ámbito de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires, imagino también la idea de propiciar un curso de postgrado o especialización vinculada a la temática. Hay un gran trabajo por delante y el hecho de que hoy el área de relaciones laborales y de compensaciones se hayan convertido en una especie de vedette dentro de Recursos Humanos de las grandes empresas, hace que resulte necesario poder afianzar y crecer por el lado de esta formación a los futuros profesionales en el área.

J.L.G: ¡Muchas gracias Cristian por participar!

]]>